Что вы получите из статьи:
- Кто проводит беседу, если HR-отдела нет, и в какой момент
- 8 вопросов уходящему сотруднику и что показывает каждый
- Что нельзя по закону — обходной лист, расчёт, вопросы о здоровье, хранение записей
- Таблица для ответов и как найти причину, из-за которой уходят люди
Применить: при следующем заявлении «по собственному желанию». Сэкономит: помогает найти повторяющуюся причину ухода до того, как уйдёт следующий.
Выходное интервью — короткий разговор с сотрудником, который увольняется сам, о том, почему он уходит и что можно было сделать иначе. Вести его лучше не непосредственному руководителю — ниже есть вариант и для случая, когда руководитель вы сами. Удобное время — последние дни работы или звонок через 1–2 недели после увольнения. Хватит 20–30 минут и восьми вопросов — они ниже, с пояснением, что показывает каждый. Удержать ценного сотрудника пробуют раньше и в другом разговоре.
Беседа работает при двух условиях. Первое: она добровольная — заставить человека отвечать нельзя, а расчёт и положенные документы он получит в последний день в любом случае. Второе: ответы записывают в одну таблицу и регулярно разбирают. Одна история — мнение одного человека. Несколько похожих — уже причина, которую можно исправить до следующего заявления. Поэтому записывайте и первую.
Когда выходное интервью полезно, а когда нет
Беседа нужна, когда человек уходит по собственному желанию. Особенно внимательно стоит поговорить с теми, кто:
- уходит в первые месяцы — нередко это значит, что работа оказалась не такой, как её описали в вакансии и на собеседовании;
- работал у руководителя, от которого за год ушли уже несколько человек;
- был сильным сотрудником, и его уход стал для вас неожиданностью.
Если увольняете вы — по сокращению, за нарушения, после конфликта, — выходное интервью превратится в спор. Там нужен другой разговор, его разбирали в статье «Увольнение без стресса: как расстаться с сотрудником корректно».
Если человек ценный и вы готовы что-то изменить, говорите об этом сразу после заявления. Пока не истёк срок предупреждения, он вправе отозвать заявление. Увольнения тогда не будет, если на его место ещё не пригласили письменно другого работника, которому по закону нельзя отказать в приёме (часть 4 статьи 80 ТК РФ). Если же решение окончательное, уговоры на выходном интервью только заставляют человека осторожничать: он отвечает так, чтобы его скорее отпустили.
Кто и когда проводит беседу
Главное правило — не непосредственный руководитель. Причина ухода может быть связана с ним, и при нём человек её вряд ли назовёт. Авторы статьи в Harvard Business Review советуют поручать беседу руководителю на один-два уровня выше непосредственного. В небольшой компании это обычно собственник или директор, если уходящий подчинялся старшему смены, администратору или начальнику отдела.
Если непосредственный руководитель — вы сами, есть два варианта. Попросите провести беседу того, кому уходящий доверяет и кто не был стороной в ваших с ним разногласиях: партнёра или руководителя другого направления. Или ограничьтесь короткой анкетой и звонком через 1–2 недели. Подробностей будет меньше, зато человек уже ни от чего не зависит и ему проще ответить прямо.
Подходящих моментов три:
| Когда | Плюс | Минус |
|---|---|---|
| Сразу после заявления | Впечатления свежие, человек ещё в команде | Человек ещё на эмоциях и может промолчать, чтобы спокойно доработать |
| В последние 2–3 дня работы, когда документы и расчёт уже готовят | Человек рядом, решение принято, проще договориться о встрече | Беседу легко скомкать в суете последнего дня |
| Через 1–2 недели после увольнения, по телефону или видеосвязи | Эмоции улеглись, человек от вас ни в чём не зависит | Часть людей не ответит или откажется |
Чаще всего подходит второй вариант, а с тем, кто ушёл на эмоциях, — третий. Не назначайте беседу на момент выдачи расчёта и документов: у человека не должно возникнуть ощущения, что одно зависит от другого.
Если человек уходит на испытательном сроке, ему достаточно письменно предупредить вас за 3 дня (часть 4 статьи 71 ТК РФ). Времени мало, поэтому поговорите сразу после заявления или позвоните позже.
8 вопросов и что показывает каждый
Задавайте вопросы по порядку, но не зачитывайте как анкету: если человек разговорился, дайте договорить.
- «Когда вы впервые подумали об уходе? Что тогда произошло?» Решение нередко созревает задолго до заявления. Вопрос показывает событие, с которого всё началось: смену руководителя, новый график, отказ в повышении, конфликт.
- «Что стало решающим? Назовите одну-три причины». Если человеку трудно сформулировать, дайте список: деньги, график, нагрузка, руководитель, коллектив, условия на рабочем месте, нет роста, дорога, работа не совпала с обещанным, личные обстоятельства.
- «Что в работе оказалось не таким, как вам рассказывали при найме?» Самый полезный вопрос для подбора. Ответ показывает, где вакансия или собеседование обещали одно, а на деле было другое.
- «Что мешало нормально работать в обычный день?» Не про чувства, а про устройство работы: нет нужного инструмента, непонятно, у кого спросить, задачи меняются на ходу.
- «Что ваш руководитель делал хорошо, а что стоило бы делать иначе?» Вопрос с двумя сторонами снимает напряжение: о плохом проще сказать, когда спросили и о хорошем.
- «Что предлагает новое место, чего не было у нас?» Задавайте, только если человек уходит на другую работу. Не настаивайте на названии компании и сумме: что захочет, расскажет сам.
- «Если бы мы узнали обо всём раньше, что могло бы вас удержать?» Отделяет то, что можно исправить, от того, что от вас не зависит: переезда, учёбы, смены профессии.
- «По шкале от 0 до 10 — насколько вероятно, что вы посоветуете знакомому работу у нас? Почему такая оценка?» Число удобно сравнивать между людьми и кварталами, а объяснение даёт главное.
Если человек не хочет разговаривать, предложите короткую анкету из вопросов 2, 3 и 8. В статье на hh.ru описан такой опыт: короткую анкету со шкалой заполняли охотнее длинной, а низкая оценка — от 0 до 6 — была поводом позвонить и спросить, что не так.
Как вести разговор, чтобы услышать правду
Пригласите коротко и заранее: «Можно полчаса? Хочу понять, что нам исправить. На расчёт и документы это не влияет». В начале беседы скажите две вещи: зачем вы спрашиваете — чтобы следующим сотрудникам было лучше, и что будет с ответами — они попадут в общую сводку без имени. Спросите, можно ли записывать ответы — коротко, от руки или сразу в таблицу.
Дальше:
- Не спорьте и не оправдывайтесь, даже если считаете, что человек неправ. Одно «ну вы же сами…» — и дальше вы услышите только вежливые ответы.
- Просите пример. Вопрос «Когда это было в последний раз?» превращает «руководитель грубит» в факт, который можно проверить.
- Записывайте слова человека, а не свои выводы. «Три выходных подряд ставили в смену» полезнее, чем «недоволен графиком».
- Не обещайте анонимность, которую не обеспечите. В команде из восьми человек все поймут, кто рассказал о руководителе. Обещайте то, что можете выполнить: имени не будет в сводке, а руководителю вы передадите только то, что повторилось у нескольких человек.
- Серьёзные обвинения проверяйте отдельно. Несколько руководителей рассказывали hh.ru, что узнавали на таких беседах о хищениях и откатах, но уходящий может и оговорить коллегу, с которым конфликтовал. Такие сведения — повод для проверки, а не готовый вывод.
Если разговор сложился, напоследок спросите: «Что нам точно не стоит менять?» За что люди держатся, тоже важно знать.
Чего нельзя по закону
Выходное интервью — ваша внутренняя практика, но вокруг неё есть правила, которые легко нарушить:
- Заставить отвечать нельзя. Никто не может быть принуждён к выражению своих мнений (часть 3 статьи 29 Конституции РФ). Отказ от беседы — нормальный ответ, без последствий для человека.
- Нельзя связывать беседу с документами и расчётом. В день увольнения работодатель обязан выдать трудовую книжку или сведения о трудовой деятельности и выплатить все причитающиеся суммы (часть 4 статьи 84.1 и статья 140 ТК РФ). Иногда советуют отмечать заполнение анкеты в обходном листе, чтобы сделать её практически обязательной. Но обходной лист Трудовым кодексом не предусмотрен (письмо Минтруда России от 16.09.2020 № 14-2/ООГ-14959), и задерживать из-за него документы или деньги нельзя.
- Не спрашивайте о здоровье. Пока договор не прекращён, уходящий — ваш работник, а у работника нельзя запрашивать сведения о здоровье, кроме тех, что касаются возможности выполнять работу (статья 88 ТК РФ). Если человек сам рассказал о болезни, в таблицу пишите «личные обстоятельства», без подробностей: сведения о здоровье относятся к специальным категориям персональных данных (часть 1 статьи 10 закона № 152-ФЗ «О персональных данных»). При звонке после увольнения о здоровье тоже не спрашивайте.
- Записи, по которым можно узнать человека, — персональные данные. Так закон называет любую информацию о человеке, которого по ней можно прямо или косвенно определить (пункт 1 статьи 3 того же закона). В небольшой компании это и строка без имени: человека узнают по должности и дате ухода. Заранее решите, сколько держать строки целиком: не дольше, чем нужно для разбора и сравнения кварталов (часть 7 статьи 5 этого закона). Потом удалите их или оставьте только то, по чему человека не узнать даже в вашей команде: например, год ухода, главную причину и оценку. Если строка всё равно указывает на конкретного человека, удалите её полностью. Доступ — только тому, кто разбирает ответы, а не всем руководителям (статья 88 ТК РФ).
Что делать с ответами
Заведите одну таблицу на все уходы, например в Excel на рабочем компьютере. Колонки и условный пример строки:
| Дата ухода | Должность | Сколько проработал | Руководитель | Главная причина | Обещали — оказалось | Оценка 0–10 | Слова человека: что мешало, что изменить |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 15.09 | Продавец | 2 месяца | Старший смены | Работа не совпала с обещанным | Обещали график 5/2, ставили 6/1 | 4 | «Три выходных подряд ставили в смену» |
«Главную причину» берите из списка второго вопроса или пишите «отказался от беседы», тогда ответы разных людей можно сравнивать. Таблицу ведёт тот, кто проводит беседы. Руководителям показывайте выводы, а не строки.
Разбирайте таблицу раз в квартал или после каждых 3–5 уходов. Когда за квартал уходят единицы, проценты ничего не скажут. Ищите повторы: одна и та же причина у двух-трёх человек, один и тот же руководитель, один и тот же срок работы до ухода.
Как это работает, показывает пример из Harvard Business Review. Международная финансовая компания наняла руководителя среднего звена на отдел из 17 человек. Через год из них осталось восемь: четверо уволились, пятеро перевелись. Все четверо уволившихся рассказали на выходных интервью одно и то же: руководителю не хватало управленческих навыков — он не выражал признательности, не умел увлечь людей, не объяснял видение и стратегию. А беседы указали на причину глубже: компания повышала людей до руководителей за профессиональные навыки, а не за умение руководить. Правила повышения поменяли.
Что делать, когда причина повторяется:
| Что повторяется | Где искать причину | С чего начать |
|---|---|---|
| Уходят в первые 1–3 месяца, «обещали другое» | Вакансия, собеседование, первые дни | Переписать вакансию по реальной работе, на собеседовании прямо называть трудные стороны: график, нагрузку, условия |
| Деньги, «у других платят больше» | Уровень оплаты | Сравнить с вакансиями на ту же должность в вашем городе |
| Один и тот же руководитель | Его манера управлять | Поговорить с ним на примерах из нескольких бесед, без имён |
| График, переработки, нагрузка | Планирование смен и численность | Посчитать фактические часы за последние 2–3 месяца |
Выберите одно изменение и на следующем разборе проверьте, повторяется ли причина.
Как описать условия работы в вакансии, разбирали в статье «Как написать вакансию, на которую откликаются нужные кандидаты». Как посчитать текучесть и с чем её сравнивать — в статье «Почему сотрудники увольняются и как удержать лучших».
Ответы уходящих пригодятся и при поиске замены: из них видно, какие на должности условия на самом деле, что отпугивает и кто на ней приживается. Выводы из них, без имён, — материал для портрета кандидата, который мы составляем при подборе. Если искать замену некогда, оставьте заявку по ссылке ниже, и мы с вами свяжемся.
Подбор персонала под ключ в среднем за 2 недели: от рабочего персонала до ТОП-менеджеров, с гарантией замены в течение первого месяца испытательного срока. Обсудить задачу
Частые вопросы
Да, это одна из самых полезных бесед. Человек ещё помнит, что ему обещали на собеседовании, и видит разницу свежим взглядом. Хватит вопросов 2, 3 и 8.
Анонимной может быть анкета, но в небольшой компании человека всё равно узнают. К тому же по анонимной анкете не понять, кому позвонить, если всплыло что-то серьёзное. Надёжнее честно сказать, кто увидит ответы и в каком виде.
Нет, это просьба: принуждать человека высказывать мнение нельзя (часть 3 статьи 29 Конституции РФ), а расчёт и документы от беседы не зависят. Не уговаривайте, а в колонке «Главная причина» напишите «отказался от беседы». Если от бесед подряд отказываются люди одного руководителя, это тоже сигнал.
Источники
- Конституция РФ, статья 29.
- Трудовой кодекс РФ, редакция от 25.05.2026: статья 71, статья 80, статья 84.1, статья 88, статья 140.
- Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных», редакция от 26.07.2026: статья 3, статья 5, статья 10.
- Письмо Минтруда России от 16.09.2020 № 14-2/ООГ-14959 об обходном листе.
- Everett Spain, Boris Groysberg. Making Exit Interviews Count — Harvard Business Review, апрель 2016.
- «Прощальное интервью: как превратить формальность в полезный инструмент» — hh.ru, 04.05.2024.
