Что вы получите из статьи:
- Схему расчёта потерь по данным своей компании
- Пример с учётом расходов на замещение и экономии на зарплате
- Лист расчёта для выбора приоритета найма
Сколько стоит незакрытая вакансия и как посчитать потери
Чтобы посчитать стоимость незакрытой вакансии, сравните два варианта за один период: работа выполняется сотрудником или позиция остаётся пустой. Из потерянной выручки вычтите расходы на эти заказы, которых удалось избежать: получится недополученный маржинальный доход. Прибавьте дополнительные расходы на замещение, затем вычтите реальную экономию на пустой позиции. Учитывайте, какую часть задач уже выполняют коллеги.
Такой расчёт помогает понять, насколько срочно нужен человек и чем оборачивается ещё одна неделя поиска. Результат будет управленческой оценкой: её точность зависит от исходных данных и обоснованности предположений. Он не равен бухгалтерскому убытку.
Что считать стоимостью незакрытой вакансии
Это экономические последствия отсутствия сотрудника: часть работы не выполняется, а часть приходится передавать другим людям. В англоязычных материалах показатель называют cost of vacancy. Он отличается от затрат на поиск и отбор кандидатов. Такое разделение использует, например, платформа для найма JOIN.
Расходы на размещение объявления, рекрутера и собеседования считайте отдельно. Если нужно собрать весь бюджет подбора, пригодится наш разбор стоимости самостоятельного найма. Здесь разберём именно последствия пустой позиции.
Оклад отсутствующего сотрудника не показывает размер потерь. Менеджер может не получать зарплату, пока компания упускает прибыльные заказы. А часть задач администратора коллеги иногда успевают выполнить в обычное рабочее время. В обоих случаях нужна проверка того, что изменилось в работе и расходах.
Выберите период и соберите исходные данные
Для первого расчёта возьмите понятный отрезок: прошедшую неделю или месяц. Запишите даты и число рабочих дней по графику этой позиции. Суммы за месяц нельзя без пересчёта складывать с расходами за неделю.
Если считаете будущие потери, задайте отдельный прогнозный период. Факты за прошлый месяц и предположения о следующем показывайте раздельно.
Начните с работы, которая осталась без исполнителя:
- Какие заказы не взяли или не выполнили именно из-за нехватки человека?
- Какие задачи передали коллегам и сколько за это доплатили?
- Какие дополнительные услуги пришлось купить у подрядчика?
- Какие расходы на отсутствующего сотрудника компания перестала нести?
Для каждой строки найдите основание: заказы и причины отказа в системе учёта, отчёт по продажам, согласованные доплаты, счета подрядчиков, расчёт бухгалтера. Если цифра пока известна только со слов руководителя, обозначьте её как оценку и запишите, на чём она основана.
Доходы и затраты должны относиться к сопоставимым условиям. Например, снижение продаж из-за окончания сезона нельзя целиком объяснить уходом менеджера. Сравните периоды с похожим спросом или разберите конкретные потерянные заказы.
Используйте формулу без двойного счёта
Для практической оценки подойдёт такая схема:
Потери за период = недополученный маржинальный доход + дополнительные расходы из-за отсутствия сотрудника − сэкономленные расходы на пустую позицию.
Маржинальный доход здесь — выручка от заказов за вычетом связанных расходов, которых компания избежала, не выполнив эти заказы. Это могут быть закупка товара, материалы, доставка и комиссия за конкретную продажу. Он нужен, чтобы не записать всю сумму несостоявшихся продаж в потери.
Расходы на саму вакантную позицию учитывайте отдельно. Если уже вычли их при расчёте маржинального дохода, повторно вычитать экономию на этой позиции нельзя.
Дополнительные расходы — только то, что появилось из-за отсутствия человека: доплаты за замещение, дополнительная помощь подрядчика, документированные расходы на исправление ошибок. Обычная аренда офиса или неизменная зарплата коллег не становятся дополнительными расходами по этой причине.
Экономия — расходы, которые компания действительно не понесла благодаря отсутствию сотрудника: оплата его труда и связанные расходы работодателя. Перенос платежа на следующий месяц экономией не считается. Состав и сумму возьмите у бухгалтера; оклад на руки не равен полной стоимости сотрудника для компании.
Схема следует принципу сравнения изменений между вариантами. ACCA в материале о затратах для принятия решений предлагает отделять такие изменения от расходов, которые останутся одинаковыми. Это основа метода, а не специальный стандарт расчёта российских вакансий.
Пример расчёта для отдела продаж
Условная компания осталась без менеджера на месяц с 20 рабочими днями. Часть заявок обработали коллеги, но на оставшуюся работу не хватило времени. По оценке руководителя, компания не получила заказы на 600 000 ₽ именно из-за нехватки исполнителя. В примере предполагаем, что спрос и остальные ресурсы позволяли выполнить эти заказы, а клиенты не согласились ждать.
Если бы эти заказы выполнили, связанные с ними расходы составили бы 360 000 ₽. В эту сумму не входят расходы на самого менеджера: они вынесены отдельной строкой. Все числа ниже вымышлены и показывают порядок расчёта.
| Показатель за один месяц | Сумма |
|---|---|
| Выручка от заказов, которые не состоялись | 600 000 ₽ |
| Избегаемые расходы на выполнение этих заказов | 360 000 ₽ |
| Недополученный маржинальный доход | 240 000 ₽ |
| Доплаты коллегам за замещение | 20 000 ₽ |
| Дополнительная помощь подрядчика | 15 000 ₽ |
| Реально сэкономленные расходы на менеджера | 100 000 ₽ |
| Оценка потерь за период | 175 000 ₽ |
Первые две строки дают маржинальный доход: 600 000 − 360 000 = 240 000 ₽. В итог входят уже 240 000 ₽; первые две суммы повторно не складываются.
Расчёт: 240 000 + 20 000 + 15 000 − 100 000 = 175 000 ₽.
Здесь учтены только заказы, которые не удалось обслужить после перераспределения нагрузки. Продажи, которые всё же сделали коллеги, в потерянную выручку не входят.
Средняя оценка за рабочий день составляет 175 000 / 20 = 8 750 ₽. При неизменных условиях и равномерных потерях ещё 5 рабочих дней без сотрудника дали бы 43 750 ₽. Если поток заявок меняется по дням, рассчитывайте нужную неделю отдельно: среднее за месяц может её плохо описывать.
Как считать роли без прямой выручки
Для бухгалтера, администратора, специалиста поддержки или кладовщика нельзя автоматически разделить выручку всей компании на число работников и приписать результат пустой позиции. Начните с последствий для конкретных задач.
Например, отсутствие администратора потребовало дополнительной помощи подрядчика и доплат коллегам. Эти суммы можно подтвердить документами. Если при этом нет обоснованной оценки потерянных заказов, оставьте их за пределами денежного итога и укажите ограничение расчёта.
Не каждый час, потраченный коллегой на замещение, означает дополнительную выплату. При неизменной зарплате и наличии свободного времени новых расходов может не быть. Но если из-за замещения отложена другая работа, запишите, какая именно и с каким последствием. Не подменяйте это последствие произвольной стоимостью часа.
Неясные риски тоже можно учитывать в решении без выдуманной денежной суммы. Например: «Отгрузки задерживаются, часть обращений остаётся без ответа, подтверждённый размер потерь пока неизвестен». Безопасность, обязательные сроки и критические функции требуют отдельного внимания даже при небольшом денежном итоге.
Проверьте расчёт и покажите диапазон
Главная ошибка — несколько раз посчитать одно последствие. Потерянный заказ нельзя одновременно записать как всю выручку, недополученный маржинальный доход и стоимость невыполненных часов. Если отсутствие двух сотрудников привело к потере одной сделки, её сумму также нельзя полностью отнести к каждой вакансии.
Проверьте ещё два случая. Первый: заказ лишь перенесли и позже выполнили. Его выручка не обязательно потеряна; отдельно оценивайте дополнительные расходы и эффект задержки оплаты. Второй: подрядчик выполнил часть работы. Учтите расходы на него, но уменьшите объём невыполненных задач.
Если точной оценки нет, покажите несколько обоснованных сценариев. В примере выше можно предположить, что несостоявшиеся заказы составили от 400 000 до 800 000 ₽. При той же доле маржинального дохода 40% и остальных неизменных суммах получим:
| Несостоявшаяся выручка | Оценка потерь за месяц |
|---|---|
| 400 000 ₽ | 95 000 ₽ |
| 600 000 ₽ | 175 000 ₽ |
| 800 000 ₽ | 255 000 ₽ |
Это условные сценарии, а не статистический прогноз. Для своей компании объясните, почему выбраны именно такие границы: например, часть отказов клиентов подтверждена, а причина остальных пока не установлена.
Отрицательный итог тоже возможен, если экономия превысила учтённые последствия. Он описывает выбранный период и состав расчёта. Проверьте, не пропущены ли задержанные задачи и долгосрочные последствия, прежде чем решать, что сотрудник больше не нужен.
Как использовать оценку в найме
Сопоставьте открытые позиции за одинаковый будущий период. По каждой запишите денежный диапазон, качество исходных данных и последствия, которые пока не удалось оценить. Это поможет выделить вакансии, где ожидание обходится особенно дорого.
Затем проверьте возможное действие: ускорить согласование кандидата, добавить канал поиска, временно передать часть задач. Сравнивайте дополнительную стоимость действия с потерями, которых оно действительно позволит избежать.
В условном примере восстановление работы на 5 рабочих дней раньше могло бы сократить потери на 43 750 ₽. Если дополнительное действие стоит 30 000 ₽, разница составит 13 750 ₽. Такой вывод верен только при сохранении всех допущений. Более раннее собеседование или выход новичка сами по себе не означают, что заказы сразу начнут выполняться в полном объёме: учтите обучение и передачу работы.
Для обсуждения с руководителем и бухгалтером соберите один лист:
- Должность, период и рабочие дни.
- Невыполненные задачи и что удалось закрыть силами коллег.
- Недополученный маржинальный доход с основанием оценки.
- Дополнительные расходы и реальная экономия.
- Итог, диапазон и существенные риски вне денежного расчёта.
- Следующее действие, ответственный и дата пересмотра.
Через неделю обновите лист по новым данным. Так приоритет найма будет опираться на последствия для бизнеса, а обсуждение бюджета — на проверяемые предположения.
Если решили привлечь помощь к поиску, агентство «Хищники» занимается подбором персонала под ключ. Средний срок поиска и найма — 2 недели; он зависит от должности, региона и числа кандидатов. Оставьте заявку на бесплатную консультацию, и мы с вами свяжемся.
