Как проводить собеседование, чтобы решение не зависело от впечатления

Что вы получите из статьи:

• Порядок подготовки к интервью из шести шагов - что сделать до встречи
• Готовые вопросы по компетенциям по модели STAR, которые можно копировать
• Три приёма, которыми проверяется достоверность рассказа кандидата
• Список вопросов, которые задавать запрещено законом, и что грозит за них
• Шаблон оценочного листа и правило, по которому принимается решение

 

Применить за: 2 часа на подготовку первого структурированного интервью. Экономит: от половины до двух годовых зарплат - столько стоит одна ошибка найма.

 

Почему большинство собеседований не работают?

Коротко: разговор в формате «расскажите о себе - почему хотите к нам - какие ваши слабые стороны» измеряет обаяние и навык самопрезентации. С тем, как человек будет справляться с задачами, эти качества не связаны. Главная причина - отсутствие структуры: каждому кандидату задаются разные вопросы, ответы несравнимы, и решение принимается по ощущению.

 

Разница между структурированным и свободным интервью измерена. В мета-анализе Фрэнка Шмидта и Джона Хантера, обобщившем 85 лет исследований методов отбора, валидность структурированного интервью составила 0,51 против 0,38 у неструктурированного, а связка «тест когнитивных способностей плюс структурированное интервью» дала 0,63 - один из самых высоких показателей среди всех проверенных комбинаций.

 

Таблица 1. Чем структурированное интервью отличается от свободной беседы

Признак	Свободная беседа	Структурированное интервью
Вопросы	Придумываются на ходу	Одинаковые для всех кандидатов
Оценка	Общее впечатление интервьюера	Баллы по заранее заданным критериям
Сравнение кандидатов	Невозможно, ответы разные	По сумме баллов в одной таблице
Валидность по Шмидту и Хантеру	0,38	0,51
Что делать с результатом	«Вроде нормальный»	Аргументированное решение и его история

Дальше - о том, как собрать такое интервью у себя: от подготовки до решения по баллам.

 

Как подготовиться к собеседованию?

Коротко: собеседование начинается с подготовки, а не с приветствия. На неё уходит 30-40 минут, и именно она определяет, получите вы сравнимые данные или час приятного разговора. Шесть шагов ниже выполняются один раз на позицию, а дальше переиспользуются для всех кандидатов на неё.

 

1. Определите, что оцениваете. Не «хорошего человека», а конкретные компетенции под позицию. Для менеджера по продажам это может быть опыт холодных звонков, работа с возражениями и самодисциплина. Для бухгалтера - знание 1С, внимательность к деталям, работа в сжатые сроки. Три-пять компетенций достаточно: больше вы не успеете проверить за одну встречу.
2. Опишите критерии, если их ещё нет. Без описанных критериев оценивать нечего. Как их собрать: Как сформировать критерии для отбора персонала.
3. Подготовьте по два-три вопроса на каждую компетенцию. Все - поведенческие или ситуационные. Запишите их в том порядке, в котором будете задавать - получившийся список и работает как структура интервью.
4. Составьте оценочный лист. Таблица «компетенция - вопрос - ответ - балл» со шкалой от 1 до 4. Шаблон - ниже по тексту.
5. Изучите резюме заранее. Отметьте пробелы, частые смены работы, несовпадения опыта с позицией. Это материал для уточняющих вопросов, а не повод для выводов до встречи.
6. Выберите формат. Очно, видеозвонком или по телефону - зависит от позиции и этапа отбора. Про особенности видеоинтервью - отдельный раздел ниже.

 

Какие вопросы задавать на собеседовании?

Коротко: работают вопросы, которые заставляют кандидата описать своё реальное поведение в конкретной ситуации из прошлого. Такой формат называется интервью по компетенциям, и стоит за ним простой принцип: прошлое поведение предсказывает будущее лучше, чем рассуждения о том, как человек поступил бы теоретически.

 

Каркас вопроса - модель STAR, по четырём буквам того, что кандидат должен раскрыть:

• Situation - в какой ситуации это было;
• Task - какая задача стояла;
• Action - что конкретно сделал сам кандидат;
• Result - чем закончилось.

 

Готовые формулировки под частые компетенции можно взять как есть:

 

ВОПРОСЫ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ (модель STAR)

 

Мотивация и ответственность

- Расскажите о задаче, которую довели до конца, несмотря на серьёзные

  препятствия. Что это было, что мешало и как вы справились?

- Опишите ситуацию, когда пришлось делать работу, которая вам не нравилась.

  Как вы к ней подошли?

 

Работа в команде и коммуникация

- Приведите пример, когда нужно было убедить коллегу или руководителя

  в своей идее. Как вы действовали?

- Расскажите о конфликте с коллегой на работе. Как вы его разрешили?

 

Лидерские качества (для руководящих позиций)

- Опишите ситуацию, когда нужно было организовать работу команды

  на новом проекте. Что вы сделали в первую очередь?

- Был ли случай, когда подчинённый не справлялся с задачей?

  Что вы предприняли?

 

Работа под давлением

- Расскажите о решении, которое пришлось принять при нехватке времени

  или информации. Что вы сделали?

- Приведите пример, когда несколько срочных задач совпали по срокам.

  Как вы расставили приоритеты?

 

Честность и внимание к деталям

- Опишите случай, когда вы допустили ошибку в работе.

  Как вы её обнаружили и что сделали дальше?

 

Последний вопрос заодно проверяет открытость. Кандидат, который за всю карьеру «ни разу не ошибался», к прямому разговору не готов. Тот, кто спокойно описывает ошибку и свои действия по её исправлению, показывает и ответственность, и трезвую самооценку.

 

Собеседование - это середина воронки найма, и на неё нужен поток проверенных кандидатов. Мы закрываем цикл целиком: ищем, обзваниваем, отбираем по согласованным с вами критериям и выводим финалистов на встречу с руководителем.

 

Подбор персонала под ключ: от линейного персонала до ТОП-менеджеров, с гарантией замены.

 

Как понять, что кандидат говорит неправду?

Коротко: язык тела читать бесполезно. Мета-анализ Чарльза Бонда и Беллы ДеПауло, обобщивший 206 исследований и суждения 24 483 наблюдателей, показал точность распознавания лжи в 54% - почти на уровне подбрасывания монеты, и у профессиональных следователей результат не лучше. Работает другое: структура вопросов, при которой выдумывать дорого.

 

1. Углубляйтесь в детали. Кандидат говорит «я увеличил продажи на 30%» - спросите: в какой период, какой был стартовый показатель, что конкретно изменили, кто ещё участвовал. Реальный опыт разворачивается в подробностях, выдуманный рассыпается после второго уточняющего вопроса.
2. Меняйте хронологию. Попросите рассказать ту же историю с конца или с середины. Человек, который через ситуацию прошёл, переключается легко. Человек, который заучил ответ, теряется.
3. Сопоставляйте с резюме и с другими ответами. В резюме «руководил отделом из 10 человек», а в рассказе о конфликте фигурирует один стажёр - повод уточнить.

 

Цель приёмов - достоверная картина, а не разоблачение. Лёгкое приукрашивание нормально и встречается почти у всех. Выдуманные целиком эпизоды - сигнал проверять глубже, в том числе через рекомендации с прошлых мест работы.

 

Какие вопросы задавать нельзя?

Коротко: всё, что не относится к деловым качествам. Статья 3 ТК РФ запрещает дискриминацию в сфере труда, а статья 64 ТК РФ - отказывать в трудовом договоре по обстоятельствам, с деловыми качествами не связанным. Такие вопросы не стоит задавать даже из любопытства.

 

Не спрашивают:

• о вероисповедании, политических взглядах, национальности;
• о состоянии здоровья, кроме должностей с обязательным медосмотром по ст. 220 ТК РФ;
• о принадлежности к профсоюзам;
• о сексуальной ориентации;
• о наличии судимости, кроме должностей, где такое ограничение прямо установлено законом: педагоги, сотрудники транспортной безопасности и другие.

 

Риск здесь не теоретический. Если кандидат зафиксирует такой вопрос и обратится в суд или в трудовую инспекцию, доказывать, что отказ был основан на деловых качествах, придётся компании. Заданный вопрос про возраст или семейное положение станет главным аргументом против неё.

 

Что учесть в онлайн-собеседовании?

Коротко: видеоинтервью стало стандартом для первичного отбора и для найма удалённых сотрудников. Логика оценки не меняется: те же вопросы, тот же оценочный лист, то же решение по баллам. Меняется техническая обвязка и ощущение кандидата, который сидит по ту сторону экрана и оценивает вас ровно так же.

 

• Перед звонком. Стабильный интернет, рабочая камера и микрофон, нейтральный фон. Кандидат судит о компании по тому, как выглядит интервьюер: мутная картинка и лай собаки доверия не добавляют.
• В начале звонка. Скажите, сколько времени займёт разговор и из каких блоков он состоит. В онлайне человек чувствует себя менее уверенно, и понятная структура снимает напряжение.
• Во время интервью. Держите паузу после вопроса: задержка связи выглядит как заминка кандидата, хотя он просто ждёт звук. Не перебивайте - в видеоформате параллельная речь превращается в шум.
• Запись. Записывать разговор можно только с согласия кандидата, это требование закона о персональных данных. Предупредите в начале звонка и зафиксируйте устное согласие на самой записи.

 

Как составить оценочный лист и принять решение?

Коротко: оценочный лист превращает впечатление в сравнимые данные. Без него решение «этот понравился больше» невозможно ни проверить, ни объяснить - ни себе через неделю, ни собственнику, ни самому кандидату. Лист заполняется во время интервью или сразу после, пока детали ещё свежие.

 

Шкала простая: 1 - не соответствует, 2 - частично соответствует, 3 - соответствует, 4 - превосходит ожидания.

 

Таблица 2. Пример заполненного оценочного листа

Компетенция	Вопрос	Ключевые моменты ответа	Балл
Опыт холодных продаж	«Расскажите о самом сложном клиенте, которого привлекли с нуля»	Описал конкретного клиента, назвал сроки, свои действия, результат	3
Самодисциплина	«Как вы организуете день, когда нет внешнего контроля?»	Назвал систему планирования, привёл пример	2
Работа с возражениями	«Приведите пример, когда клиент отказывался трижды. Что вы делали?»	Описал тактику, но результат неясен	2

Внизу листа - сумма баллов и вывод одной строкой: рекомендован, рекомендован с оговорками, не рекомендован. Дальше решение принимается по трём правилам:

1. Проверьте обязательные компетенции. Балл 1 хотя бы по одной обязательной компетенции - стоп-фактор, даже если по остальным кандидат набрал максимум.
2. Сравнивайте с порогом, а не только между собой. Лучший из слабых остаётся слабым. Если никто не дотянул до приемлемой суммы, дешевле продолжить поиск, чем нанять «наименее плохого» и вернуться к этой позиции через три месяца.
3. Добавьте данные из других источников. Тестирование, практическое задание, рекомендации. Собеседование - один элемент системы оценки. Как собрать остальные: Тестирование персонала: какие методы работают при найме.

 

Как дать обратную связь: отказ и оффер

Коротко: ответ кандидату - часть найма, а не вежливость. Человек, которому не ответили, расскажет об этом знакомым и напишет отзыв, и следующего кандидата на ту же позицию вы будете искать дольше и дороже. Отвечать нужно и тем, кого берёте, и тем, кому отказываете.

 

Если решение положительное. Позвоните в течение одного-двух рабочих дней. Сильные кандидаты рассматривают несколько предложений сразу, и пауза в три-четыре дня стоит потерянного сотрудника. Назовите условия, о которых договорились: должность, зарплату, дату выхода, формат оформления. После устного согласия отправьте письменное предложение - юридическим документом оно быть не обязано, достаточно письма с зафиксированными условиями, чтобы обе стороны понимали их одинаково.

 

Если решение отрицательное. Сообщите об отказе. Кандидату после финального собеседования лучше позвонить, после первичного скрининга достаточно письма. Формулируйте конкретно и без оценки личности: «мы выбрали кандидата, чей опыт в B2B-продажах ближе к задачам позиции» - нормально; «вы нам не подошли» - грубо; «не можем раскрыть причины» - оставляет ощущение несправедливости.

 

Отдельно про юридическую сторону: по ст. 64 ТК РФ кандидат вправе письменно потребовать причину отказа, и компания обязана сообщить её в письменной форме в течение семи рабочих дней. Причина должна опираться на деловые качества. Как формулировать отказ, чтобы он был и корректным, и безопасным: Как корректно отказать кандидату после собеседования.

 

Что делать дальше?

Коротко: возьмите ближайшее запланированное собеседование и соберите под него структуру. Определите три-пять компетенций, подготовьте по два вопроса на каждую по модели STAR, распечатайте оценочный лист. Проведите интервью по плану, заполните лист и примите решение по сумме баллов, а не по ощущению от разговора.

 

После двух-трёх таких интервью разница видна невооружённым глазом: решения принимаются быстрее, аргументируются легче и не рассыпаются через неделю. Заодно станет понятно, какие вопросы дают информацию, а какие - заученные ответы, и набор постепенно настроится под ваши позиции.

 

Если собеседования съедают больше времени, чем основная работа, а позиции при этом не закрываются, посчитайте стоимость найма своими силами: часы руководителя, недели простоя и упущенная выручка. Когда отбор дешевле передать: Делегирование найма HR-специалистам: за и против.

 

Источники

• ТК РФ, ст. 3 «Запрещение дискриминации в сфере труда» - запрет ограничений, не связанных с деловыми качествами работника, в том числе в вопросах на собеседовании.
• ТК РФ, ст. 64 «Гарантии при заключении трудового договора» - запрет отказа по обстоятельствам, не связанным с деловыми качествами, и обязанность сообщить причину отказа письменно в течение семи рабочих дней.
• ТК РФ, ст. 220 «Медицинские осмотры некоторых категорий работников» - случаи, когда работодатель вправе запрашивать сведения о здоровье.
• Федеральный закон от 27.07.2006 № 152-ФЗ «О персональных данных» - условия сбора и обработки данных кандидатов, включая запись видеоинтервью.
• Schmidt F. L., Hunter J. E. The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology. Psychological Bulletin, 1998, vol. 124 - валидность структурированного интервью 0,51 против 0,38 у неструктурированного, связка с когнитивным тестом 0,63.
• Bond C. F., DePaulo B. M. Accuracy of Deception Judgments. Personality and Social Psychology Review, 2006, vol. 10 - точность распознавания лжи людьми 54% по 206 исследованиям и 24 483 наблюдателям.
• Gallup: This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion - замена сотрудника обходится компании в сумму от половины до двух его годовых зарплат.

 

Мы проводим собеседования за вас: готовим вопросы под конкретную позицию, оцениваем кандидатов по согласованным критериям и выводим финалистов на встречу с руководителем. До этого - поиск, холодный обзвон и первичный отбор.

 

Подбор персонала под ключ: от линейного персонала до ТОП-менеджеров, с гарантией замены.